钱都去哪里了？
国家统计局数据显示，2026年前三季度，中国规模以上汽车制造业营业收入同比增长2.6%，营业成本增长3.8%，利润总额却下降22.8%，收入利润率约为3.33%。而与之鲜明对比的，是同期整个制造业利润同比增长17.0%。
也就是说，汽车产业仍然在创造庞大的收入，但收入增长并没有转化为相应的利润增长。
更值得思考的是，这发生在中国汽车产业技术快速进步的阶段。新能源汽车持续发展，智能驾驶、智能座舱和电子电气架构不断迭代，产品开发周期持续缩短，中国汽车企业的全球化步伐也在加快。
技术越来越先进，产品越来越丰富，产业能力越来越强，但为什么赚钱反而变得越来越困难？
事实上，并不是所有企业都在亏损。不同整车企业、不同零部件供应商之间，盈利表现已经明显分化。
因此，我们真正需要思考的真问题，可能应该是：为什么过去推动产业快速发展的竞争方式和增长模式，如今越来越难以转化为持续的商业回报？
我认为，这背后有几个相互关联的变化。
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囚徒困境里无法停止的“价格战”
谈到汽车行业盈利困难，最容易想到的原因是价格战。
过去几年，汽车市场的价格竞争已经从直接降价，延伸到增配不加价、金融优惠、置换补贴，以及新老车型之间持续的价格调整。
对于消费者而言，这带来了更丰富的产品选择和更高的性价比。
但对于企业而言，如果产品售价下降快于成本改善，利润空间就会受到挤压。道理显而易见，为何企业明知如此，却仍然很难停止？
经济学中的囚徒困境，可以帮助我们理解其中一部分机制。
对于单个企业而言，如果竞争对手降价，自己保持价格不变，就可能失去销量和市场份额；如果自己率先降价，则可能获得短期优势。但当越来越多企业采取类似策略，原本的价格优势很快被跟进所抵消，整个市场进入新的、更低的价格水平。
企业各自作出的理性竞争决策，可能形成行业整体利润承压的结果。
当然，适度的价格竞争并不必然是坏事。
中国汽车产业过去十多年的快速发展，很大程度上受益于充分竞争。竞争推动技术进步、成本下降和效率提升，也让消费者获得了更好的产品。真正需要区分的是：价格下降究竟来自真实的效率改善，还是来自企业不断压缩自身及供应链的利润空间？
而在当前市场，还有两个现实因素使竞争更难迅速缓和：参与者众多，以及制造产能利用不足。
根据国家统计局数据显示，2026年第三季度，中国汽车制造业产能利用率为66.2%，同比下降7.1个百分点；前三季度为69.0%，低于同期制造业整体73.5%的水平。
汽车制造是固定资产投入较高的产业。工厂、设备、研发体系和人员组织一旦建立，即使销量下降，很多成本也无法立即减少。当部分企业产能利用不足时，只要新增订单能够覆盖一定的增量成本、分担部分固定成本，企业仍然可能选择继续争取销量，即使利润空间已经非常有限。
这意味着，价格竞争不仅是企业之间的策略选择，也与产业供需结构调整尚未完成有关。当市场需求增长放缓，而企业、品牌、车型和制造能力仍然较为分散时，争夺销量的动力就可能持续存在。
新车越来越多，为什么项目反而越来越难赚钱？
或者说，项目越来越难赚钱，为何新车反而越来越多？
过去，中国汽车产业在高速增长阶段形成了一套有效的发展模式：快速开发产品，快速投放市场，通过增加车型覆盖更多细分需求，再依靠规模销量摊薄研发和制造成本。
这套模式曾经帮助中国汽车企业迅速成长。
但当市场进入更加成熟的竞争阶段，情况正在发生变化。
今天，一款新车上市，并不一定意味着创造了新的市场需求。它可能只是在存量市场中，从竞争对手那里争取用户，也可能替代企业自身其他车型的销量。与此同时，每款新车仍然需要投入研发、验证、模具、制造准备、供应链开发和市场推广资源。
而这些投入大多发生在产品真正形成规模销量之前。
汽车产业具有明显的规模经济特征。当车型生命周期销量足够大时，研发、模具、设备和验证成本可以被更多车辆分摊，采购和制造也更容易形成成本优势。但如果实际销量远低于开发时的规划，项目的商业模型就可能被打破。假设一款车型原本按照生命周期20万辆规划开发投入，最终只销售了5万辆。如果相关专属固定投入基本不变，单车承担的这部分固定成本就可能达到原计划的四倍。这只是一个简化示例。真实项目还涉及平台复用、费用分担和资产残值等因素。
但它揭示了一个重要问题：企业总销量大，不代表每款车型都有规模经济；推出更多车型，也不代表能够获得更高的投资回报。
而这个问题并不只发生在整车企业，还深刻地影响到了由大大小小企业组成的整个供应链生态。
每一款新车的背后，实际上都有一个围绕该车型建立起来的供应生态。从座椅、底盘、制动、热管理到电子系统，大量供应商需要为新的定点项目投入研发人员、试验验证、模具、设备和生产准备资源。对于供应商而言，获得一个新项目，并不等于已经赚到了钱。很多时候，它首先意味着一笔投入。只有当车型顺利量产，并在生命周期内实现足够的供货量，供应商才有机会逐步收回前期投入，形成合理利润。如果车型销量不达预期，供应商同样面临成本摊销不足的问题。
而现实中，供应商往往同时承接多个整车企业、多个车型的开发项目。为了保持客户关系、争取未来业务、维持研发团队和制造能力，企业可能不断增加项目投入。如果相当一部分项目最终无法形成预期销量，就可能出现一种经营上的矛盾：项目越来越多，团队越来越忙，投入越来越大，真正能够形成持续利润的项目却没有同步增加。
这不仅是单个项目的规模经济问题。当企业同时覆盖过多客户、车型和技术路线，却无法通过平台共享和技术复用形成足够协同时，业务复杂度还可能带来额外的管理和研发成本。
经济学中的范围经济与范围不经济，可以帮助我们理解这种变化。
但项目多本身并不是问题。如果企业能够通过模块化开发、统一技术平台和跨客户复用降低投入，多项目经营仍然可能创造很好的经济效益。真正需要关注的是：新增项目所创造的商业回报，是否足以覆盖它消耗的研发、制造、管理和资金资源？
过去，企业关注的是如何更快推出新产品。下一阶段，我们更需要关注有多少新产品真正形成了有效规模，又有多少项目能够在完整生命周期内获得合理回报。
三面承压的供应链：低回报的项目、拉长的账期与持续上涨的成本
对于汽车零部件供应商而言，当前的盈利压力并不只是来自整车企业持续要求的降价。还有三种不同性质的经营压力正在叠加。
第一面压力：项目越来越多，有效规模不足。
供应商需要为不同整车企业、不同车型持续投入研发、模具、验证和生产准备资源。然而，当部分车型生命周期销量低于规划时，已经发生的专属投入就可能难以充分回收。企业获得了更多项目，却未必获得了更多能够创造合理回报的业务。
这种压力在新车开发密集、产品生命周期缩短的情况下，可能进一步加大。
第二面压力：开发垫资与货款回收周期带来的资金占用。
从项目定点到量产交付，供应商需要持续投入资金。研发阶段需要承担工程开发、试验验证、模具和设备投入；量产阶段则需要采购原材料、组织生产、维持库存。但相应的销售回款通常发生在交付、验收和结算之后。如果还涉及票据支付，企业完成销售与获得可自由使用现金之间，可能存在进一步的时间差和资金成本。
近年来，汽车行业围绕供应商账期已经出台多项规范措施。2025年，17家重点汽车企业公开作出供应商付款账期不超过60天的承诺。2026年9月，工业和信息化部、市场监管总局进一步发布通知，对账期起算、验收、付款方式以及价格谈判期间的支付安排提出具体要求。
这些改善十分重要。
但合同账期缩短，并不意味着供应商的前期开发投入和全部资金周转压力已经消失。尤其当项目实际销量不达预期时，供应商可能同时面临投资回收不足和现金流紧张。
第三面压力：上游原材料和电子元器件成本上涨。
2026年以来，铜、铝等金属材料，以及部分存储芯片、PCB上游材料出现了明显的价格上涨压力。AI产业虹吸效应明显，服务器、数据中心和高性能计算需求的增长，正在影响存储芯片及部分电子材料的供需关系。汽车电子供应商的成本结构，也越来越容易受到其他产业需求变化的影响。
这使供应商面临一个更加复杂的经营局面：下游整车企业仍然要求持续降本，但上游部分材料和元器件的采购成本却在上涨。
对于具备技术壁垒、较强议价能力或价格联动机制的企业而言，部分成本上涨可以通过合同调整、采购优化和技术降本加以消化。但对于议价能力较弱、项目销量不足或报价已经被持续压缩的供应商来说，成本上涨就可能直接侵蚀项目利润。
更重要的是，这三面压力并非彼此独立。
项目销量不足，使前期投入难以摊销；账期和垫资增加资金占用；原材料和元器件涨价，则进一步抬高项目的实际成本。如果产品售价不能相应调整，企业原本就不高的利润空间可能进一步收窄。于是，供应商面临的不再只是一个订单是否盈利的问题，而是整个项目组合能否支撑企业持续经营的问题。
项目决定投入能否回收，账期决定现金能否周转，成本变化决定原有利润空间能否守住。
这三者共同构成了当前汽车供应链的经营压力。
因此，改善供应商盈利，不能只依靠缩短账期或层层传导降本。更重要的是建立合理的项目投资回收机制、适当的成本价格联动安排，以及能够在整车企业和供应商之间合理分担风险的长期合作关系。
产业链再分工正在重构价值链的利润分配
除了价格竞争和项目经济性，车企与供应链生态企业的边界再定义也在影响汽车产业的盈利结构。
在传统汽车产业中，整车企业与供应商形成了相对成熟的专业化分工。整车企业负责产品定义、整车集成、品牌和销售，供应商则在动力系统、底盘、电子系统及大量专业零部件领域积累技术和制造能力。
但进入智能电动车时代，汽车的技术架构发生了明显变化。软件、计算平台、电子电气架构、智能驾驶和系统集成能力，越来越直接地影响产品竞争力。因此，一些整车企业开始加强关键技术和核心系统的自主研发，也希望更深入地掌握技术架构、成本结构和供应链资源。
这使得传统的整零分工发生变化。
对于部分供应商而言，过去能够依靠完整系统开发和相对独立的技术能力获取利润的业务，可能面临整车企业自研、供应商竞争和技术标准化的共同影响。尤其当部分技术方案逐渐成熟，供应链能够快速复制时，原有的产品差异可能缩小，价格竞争随之加剧。
但智能电动车技术复杂度提高，也为专业供应商创造了新的机会。拥有关键技术、能够跨客户复用研发成果、具备系统工程能力和全球交付能力的供应商，仍然有机会形成良好的盈利水平。
真正面临挑战的，是那些持续投入研发，却难以积累独特技术、规模优势和议价能力的企业。
所以，汽车产业的利润变化，更像是一次产业价值链的重新分工。谁掌握关键技术，谁承担系统开发风险，谁拥有难以替代的能力，谁就更有机会获得合理的商业回报。
但对于整车企业而言，自研也并非越多越好。如果一项技术能够由专业供应商通过多客户规模化开发，以更低成本、更高效率提供，那么整车企业重复建设相关能力，也可能造成资源浪费。对于供应商而言，同样不能只依靠争取更多定点项目来维持增长。
未来更重要的，是让研发成果形成跨客户、跨车型、跨平台的持续价值。这也意味着，整车企业与供应商都需要重新回答：哪些能力必须自己掌握，哪些能力应该通过专业化分工和产业协同创造更高效率？
当一个产业持续面临盈利压力时，人们往往会预期，亏损企业逐渐退出，竞争随之缓和。
但汽车产业的调整通常没有这么简单。
我此前在《中国汽车产业迎来“慢整合，深重组”时代》中提出，中国汽车产业的整合未必表现为企业数量在短期内快速减少。汽车制造涉及大量固定资产、研发投入、人员组织和供应链关系，企业退出需要时间。但与此同时，产业内部的品牌、技术平台、制造能力和供应链资源正在重新组合。这意味着：企业层面的退出可能相对缓慢，资源层面的重构却可能持续深化。
这需要漫长的时间，但毫无疑问，整合已经开始。
中国汽车企业正在从追求拥有更多资源，转向思考如何让已有资源创造更高价值。
过去，规模本身常常被视为竞争优势。但未来，企业需要进一步回答：规模是否真正带来了成本优势？多品牌经营是否形成了有效协同？新增项目是否创造了合理的资本回报？
规模越大，并不必然意味着经营效率越高。产品组合越丰富，也不必然意味着盈利能力越强。真正重要的是，企业能否在保持产品差异化的同时，充分发挥平台化、专业化和资源共享带来的效率优势。
未来产业发展 从“增长逻辑”走向“回报逻辑”
回到最初的问题：中国汽车产业为什么越来越难盈利？
这是多个变化相互叠加的结果。
市场增长放缓，而竞争参与者和制造能力尚未完成相应调整，使部分企业持续承受销量和价格压力。新车型、新技术和新项目不断增加，部分产品难以形成预期的生命周期销量，使整车企业和供应商同时面临投资回报不足的问题。供应商的开发垫资、付款周期和资金周转，以及上游部分材料和元器件的成本上涨，又进一步放大了项目经营风险。与此同时，智能电动车技术变革正在重新划分整车企业与供应商之间的分工边界，也改变产业价值的创造方式和利润分配机制。
图片来源：轻舟智航
中国汽车产业正在经历的，不只是一次利润下滑，而是从增量扩张时代走向成熟竞争阶段过程中，商业模式和资源配置方式的一次系统性调整。
过去十多年，中国汽车产业通过快速创新、规模制造、高效供应链和充分竞争，建立了令人瞩目的产业竞争力。这些优势并没有消失。但在新的市场阶段，它们已经不再自动转化为盈利能力。
我认为，中国汽车产业接下来需要回答三个重要问题：
第一，我们创造的产品和技术，是否真正形成了消费者愿意持续支付的差异化价值？
第二，我们投入的研发、制造和供应链资源，是否能够形成有效规模与合理资本回报？
第三，整车企业与供应商之间，是否建立了能够合理分担风险、共同创造长期价值的合作关系？
中国汽车产业需要的，不只是更快的创新，而是更有效的创新；不只是更大的规模，而是更有回报的规模。
这或许才是中国汽车产业从高速发展走向高质量发展，必须跨越的一道关口。
